專訪-美的集團董事長-方洪波導讀：

方洪波，廣東順德人，美的集團股份有限公司董事局主席，廣東美的電器股份有限公司董事局主席兼總裁，無錫小天鵝股份有限公司董事長。ww...

方洪波，廣東順德人，美的集團股份有限公司董事局主席，廣東美的電器股份有限公司董事局主席兼總裁，無錫小天鵝股份有限公司董事長。www.chinapp.com 中國品牌網

人物小結：

方洪波，1967年出生于安徽樅陽縣，1983年—1987年就讀于華東師范大學歷史系，1987年畢業，進入東風汽車工作5年，在那里，他認為自己“20歲就可以看到自己50歲的樣子，而英雄是不可以沒有傳奇的”。于是，就來到廣東，到美的發展，后來才有了在美的的傳奇故事。洋溢著英雄情懷的方洪波，在美的高歌猛進，從總裁辦最基層的內刊編輯做起，到成長為知名職業經理人，其中必然有一種強烈的出人頭地，成為英雄豪杰的情懷在驅使他不斷努力。

人物簡介：

1967年出生于安徽樅陽縣。

1983年—1987年就讀于華東師范大學歷史系。

1987年～1992年，就職于湖北襄樊的東風汽車制造廠(中國二汽)。

1992年11月，辭職后來到廣東順德，到美的集團工作，就職于總裁辦。

1995年，在美的集團市場部就職并擔任美的廣告公司經理。

1996年，方洪波被任命為市場部部長，負責全面的廣告、營銷和銷售工作。

1997年，就任美的集團空調事業部國內營銷公司總經理。

2000年，就任美的集團空調事業部總經理。

2001年，就任美的集團副總裁兼空調事業部總經理。

2008年，接任廣東美的電器股份有限公司董事局主席兼總裁，在接任總裁之后，方洪波最終實現美的電器對于小天鵝全面收購。

2009年08月～2012年08月，美的集團CEO。

2012年08月～至今 美的集團 董事局主席。

現已讀完新加坡大學的MBA，又考入南京大學攻讀博士。

方洪波所追求的四種管理境界：

第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬盡瘁;

第二是“有我”——體系建好之后我無處不在，人人都能感到我的威信和賦予他們的權利;

第三是“忘我”——讓體系自動運轉，無論我身處遠近或消失，它都可以健康運作;

四是“無我”——個人從有所圖到無所圖。

方洪波經典語錄：

實際上美的的用人之道很簡單，是非常開放，包容這么一個思維。我們現在的思維就是要用“全世界的人”，用全世界的人去做事。

所謂“內臣外用”，因為你從剛開始創立到創業發展，規模高度發展的時候一般是要以自我培養為主，空降肯定是為輔的。

美的之所以有這么大的規模。我覺得最重要的兩點，一個是創立者的那種內在的、原始的企業家的那種精神，這種企業家的內在精神像一種元素一樣。第二點我覺得就是包容性。

優秀企業很大的一個特點就是“移民企業”，就是把中國最優秀的這些人吸引，就是我剛才講的，百分之九十九都是外省人，所以他這一點就反映美的的包容性。

美的的用人策略，首先就是他的這個開放性。今天已經不僅僅向中國，他已經向全世界開放。第二個我覺得關鍵就是他的機制。就是我們經常講的，我們無論怎樣人員流失怎樣我們都不怕，關鍵是我們要把這顆梧桐樹要種好，就是要把這個機制要建好。

關于留住人才，我覺得更重要的還是他的這種機制，另外可能是他的文化，他們之間是相關的。真正有能力的人，首先你從外面來，由于他是開放的，你可以來。來了之后，他有這個機制，你有能力你很快可以上，你找到你的舞臺找到你的空間，你就可以去發揮，發揮你的才能，找到你的比較好的位置，甚至你很快可以得到提拔、重用。第三個就是他會給你很好的這種共享，有很好的這種利益的結果。

收購企業確實是一個很大的難題，他的最大難題在于并購之后企業的重組。并購企業很簡單，但是我們任何一個并購都避免不了要進行重組。

我們為什么要并購他，他有他的價值點，那么并購他之后你必須要跟你以前的母體去進行重構了。因為他是兩個不同的這個文化，所以這是最難的。

并購任何一個項目，比如說并購小天鵝之前，首先要考慮我到底要并購他的什么，我要買他的什么，很簡單，他的什么對我是最有用的。這里就是首先考慮我們的戰略，我們的戰略是要干什么，我們的戰略要做所有的白色家電，要做全，并且在全世界行業里面要擁有一席之地。

因為我買的就是要買他的技術，他的產品，這只隊伍。這些技術是在人的腦子里面的，在大腦里面的，所以說這幫人我要把他們穩定下。

美的當時首先是要解決知名度的問題。根據消費者的這個行為包括整個的傳播市場還不是很成熟的情況。最簡單的方法就是名人廣告，然后再集中到核心媒體——中央電視臺

今天媒體越來越多元化，消費者的行為越來越多元化。

管營銷最大問題的是中國市場的特點是從“賣方市場”向“買方市場”轉變。

企業剛剛開始，肯定說是一個全新的體系的徹底地構建。因此，每一批營銷人員我都要親自去找，然后每一個人去面試。

對于企業發展，你一旦踩準了這個節拍，你做對了一件事或者是幾件事，你很快就發展了。那時候就是我們干的就是踩準了這個點。比如說我們找到了最合適的產品，趕上了正好他的市場急劇增長的時候，那我又用了正確的這些營銷的這些方法去抓準。

成長的核心大背景就是中國整個社會的快速轉型變化，所以我們企業要干的是什么，就是要不斷地去否定自己，不斷地去創新。你能夠超前的看到這種變化，你能夠超前的去變當然更好，但是如果你不能超前地去變，那就是變化一旦發生，你馬上能夠看到這個變化，馬上就調整。

傳統的、不同層次的渠道跟不上我們自身與市場的快速發展，所以就要壓縮渠道。

我們現在靠一個制度，靠一個體系。首先對于人來講，要有一種共同的價值觀、共同的追求，共同的這種文化。其次，我們現在工具方法都很先進。這個激勵、薪酬也很高，在這個行業里面非常有競爭力。所以在內部我們是一個非常穩定均衡的體系，那么在外部我們也是一個很均衡的體系。

不論是內部還是外部，我們有幾條腿走路。有幾條路，首先有大賣場，其次是我們自己的專賣店，最后是小區域賣場。我們和他們合作的很好。我們絕對不要依賴他，但是我們要依靠他。

現在市場的幾個關鍵點，一是消費者行為發生了根本性變化。這里有個二元結構。第二是渠道，他是已經完全發生了根本性的變化。就是以前是國有為主，現在完全的是變成了私營和多元化的。

對于營銷，首先我是一定要有好的產品，產品要有競爭力。再就是廣泛的建立或進入能夠適應競爭要求的渠道體系。第三個就是要重視消費者的傳播溝通。

美的的理念就是，從消費者需求角度出發，讓消費者覺得我花這個錢買這個東西值。

關于企業家，一個就是基本的悟性，這個可能是與生俱來的，也有可能是后來培養的，但是這個比例往往很難去鑒定他。第二點我覺得就是學習能力。我是指你自己隨時隨地無處不在的自我學習能力，你可能向你的朋友，你的對手，向你的競爭者，向市場，向任何人向其他的公司你去學。當然這種學習的根本一點在于你認為你自己是無知的。

有理想，有企圖是固然重要，但我還是覺得腳踏實地，如果兩者相比的話，腳踏實地更重要。

企業經理人最根本一點就是定位要清晰。首先職業經理人就像一個保姆一樣，你要把這個孩子就是照顧好，但是你跟他是沒有血緣關系的。其次你要像機器上的螺絲釘，是機器的一個環節，你每天要到機器上面去運行。第三個就是你職業經理人要間或一般性的經理人和企業家之間。企業家里面的一些要素你是要具備的，否則你怎么帶領這么大的一個企業去持續性的發展呢?

很多的一些決定是要你自己要經過反復的斗爭，在矛盾當中去最后自己做出決定。所以這就是經常講的“高處不勝寒”的道理，就是你的高度夠了，就是你要自己孤獨的做決定。沒有人可以去商量

我們企業整體上要倡導一種環境，就叫改革創新。改革創新要不斷地否定自己，犯小的錯誤可以接受，但絕對不能犯大的戰略性的、方向性的的錯誤。我一定要清楚的知道，我的方向是往東還是往西，這個大的方向不能錯，至于說，我往東這個方向是坐飛機、火車，還是騎自行車，不重要。

美的的成功根本上還是這個抓住了中國改革開放這個大的脈絡，緊緊地跟上了中國經濟發展的這些步伐。從自身來講，就是整體上在中國高速成長的這個大的背景下，自己尋到了一條正確的戰略，然后又找到了好的方法可以去實現了這個戰略。

染了一頭黃發的“潮人”

熟知方洪波的人知道，國內家電業內，或許沒有哪個企業的關鍵人物能像他那樣，把世界頂級奢侈品牌爛熟于心，然后，又不折不扣地執行著頂端時尚路線。GIORGIOARMANI、GUCCI、VER鄄SACE、ERMENGILDOZEGNA等頂級品牌男裝，是他的家常便飯。每年的歐洲之旅，不僅是他調節自身生活的方式，也是網羅時裝的好契機。名表，每年一只新款。座騎，剛換了寶馬最新款的跑車。最酷愛的運動是高爾夫，每個星期都要安排兩次打球的時間。

方洪波最喜歡的城市是上海，他熟悉這個城市每個躲在角落里的一流酒吧。前幾年剛興起染發潮流，已晉身美的集團高層的方洪波去漂染了一頭黃發，在西裝革履的生意場上甚是搶眼。后來潮流大興，他又重新染回黑色，因為染黃發的人太多，返璞歸真更顯潮流。

方洪波戲稱企業是老板的孩子，而他這個職業經理人，自然就是企業的保姆。按此理論，保姆和孩子接觸的時間最長，因此，什么樣的保姆也常常決定著孩子將具備什么樣的性格。有這樣一個風格時尚的操盤手，美的空調盡管置身最傳統行業中，不時靠近時尚也倒不那么出奇了。

不想看到自己50歲的影子

實際上，方洪波的時尚主義已經浸潤到美的空調的運作層面。如果說這次方洪波沒有露面的沙龍算是一個高峰的標志，這之前他親身投入早就開始預熱了。

2002年底，方洪波在上海浦東與韓國影星全智賢正式簽約，“野蠻女友”出任美的空調2003年形象代言人。方洪波直言，全智賢青春、時尚、國際化的氣質和美的產品的定位相吻合。而更早之前的1995年，方洪波剛剛跳出以文字為生的固執想法，擔任美的空調廣告科科長，便操縱了一個讓全中國人矚目的美的廣告：說服老板何享健，投入一大筆資金，使正處青云直上階段的鞏俐代言美的，“美的生活美的享受”迅速流傳開來。

學歷史出身的方洪波成為具有時尚氣質的營銷經理人，在行內人士看來算是經歷了果敢一跳。1987年，方洪波大學畢業，進入湖北襄樊二汽，可5年后，便南下順德。按他自己的說法，毅然出走的原因是“在那里他看到了自己50歲的影子”。現在回頭過來看，這樣的果敢也早有伏筆。大學畢業當年，方洪波已考取母校華東師大美國史研究生，當時卻突生一種突破常規道路的想法，故而放棄了。

這張錄取通知書，方洪波至今還精心保存著，與報考大學志愿都需要家長代替時相比，這是他第一次做出重大的主動選擇，也成為后來不顧家人反對而東南飛的一個引子。

“Q三次方”牽引藍海戰略出航

從接手空調營銷那天起，方洪波給美的的定位就是注重形象，試圖打造“年輕、有活力、時尚品位”的形象。方洪波的時尚觀念在此時已經充分顯露。他認為這絕非是體現在所謂的小資情調上，而是在對產品品質和形象的清醒認識上。

北京的這場“名人脫口秀”，美的推出了其與東芝開利實現戰略合資之后的首款旗艦產品———“天鉆星”，更為人矚目的是首度提出了美的品質生活新主張：Q3(即Quality的三次方)，即是要在高品質下創造時尚的空調體驗空間。美的國內營銷總經理王金亮稱，這不單是新品推介，核心是營銷方式的一次變革性創新。

對此，“導演”方洪波直言，“中國空調企業以現有資源推動的增長方式，就是做到2000萬臺也沒有意義，我們必須改變原有的成長方式，尋找空調行業新的藍海。”借著美的“天鉆星”空調的上市，方洪波也為美的空調的未來做了新的規劃，通俗地說，就是擺脫過去中國家電業物美價廉的傳統印象，要塑造高品質、高附加值的品牌及產品形象。

方洪波認為，當前各大空調廠商一方面在外部市場環境疲軟和廠商之間摩擦加劇的雙重壓力下，絕大多數陷入有產能無產出、有規模無利潤的尷尬境地;另一方面在市場營銷模式上還是停留在一個粗放式耕作的初級階段，滿世界的大出血降價海報……這都導致消費者對企業產品和品牌好感度的嚴重下跌，可以說，中國空調業已經處于發展還是后退，改變還是躑躅的十字路口。方洪波很自信：“藍海戰略”出航，才能扭轉困局。

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