紅孩子徐沛欣 我是開著飛機修飛機 蘇寧不傻導讀：

“有一點興奮，沒有沮喪，也沒有失落，挺平和的”，在被蘇寧宣布收購兩日后，紅孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受獨家專訪時如是說。身著筆挺的西裝

“有一點興奮，沒有沮喪，也沒有失落，挺平和的”，在被蘇寧宣布收購兩日后，紅孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受獨家專訪時如是說。身著筆挺的西裝，襯衣隨意解開上面的兩粒紐扣，反應出徐沛欣既職業又非常放松的一面。

　　媒體成收購中介

9月25日下午，蘇寧召開發布會，宣布6600萬美元收購紅孩子，公布了這個在業內早已不是“新聞”的新聞。之所以這樣說，是因為早在7月初，坊間就開始傳聞蘇寧和紅孩子的收購案，相關新聞也時不時的見至報端。

然而就是這起在業界傳了超過兩個月的收購案，在徐沛欣看來，媒體卻是起到了無心插柳柳成蔭的中介作用。

彼時，蘇寧易購正在籌建開放平臺與紅孩子接洽入駐，由于蘇寧易購開放平臺招商不能體現紅孩子品牌，在雙方IT團隊進行一段時間接觸后合作宣布告吹。

徐沛欣介紹稱，正是媒體的收購傳聞讓他重新思考，如果不能和蘇寧易購進行產品合作，是不是可以進行股權方面的合作，隨后的接觸于是水到渠成。

相同的企業經營理念、同樣的SAP系統、都認為電商的本質是零售，最終促成兩個月的時間走完并購流程。

　　活下來就好

復盤紅孩子過去八年成長路，不禁令人惋惜。紅孩子以母嬰用品的目錄郵購和在線訂購起家，在業內首家受VC垂青，也是第一家自建物流的電商企業。在其發展的巔峰時期，紅孩子的銷售額甚至超過當當與卓越亞馬遜之和。

但是，這家曾被視為行業標桿的企業在電子商務處于井噴期的幾年，業績卻經歷了零增長，猶如高速疾馳的列車被瞬間急剎。

從對外披露的數據來看，2009年時業績達到20億元，2010年反而下滑至15億元，2011年也是15億元，而同期京東商城等電商則是經歷年超200%的高速成長。

對于業績上的不盡如人意，投資人出身的徐沛欣稱更在意公司是不是可以活下來，活下來還能做到10個億規模就是好，他認為，在公司幾個重要階段分別采取的目錄銷售逐步電商化、品類擴張、公司職業化、上線SAP系統等措施，都是在正確的時間做了正確的事。

即使當被問及過去的決策是否有經驗和教訓時，徐沛欣堅稱唯一的遺憾就是公司職業經理人化來的晚了，公司的培訓體系建立晚了，這樣的話會有更多的人，不會因為紅孩子發展掉隊，也會讓紅孩子在那兩年職業化競爭中更加高效。

　　開著飛機修飛機 蘇寧不傻

從策略看，2010-2011紅孩子經歷了轉型陣痛，上線SAP系統、目錄銷售正式轉向互聯網銷售、砍掉自有物流、公司職業化策略分別實施，這兩年也被徐沛欣描述成開著飛機修飛機。

在面對紅孩子這架飛機隨時可能墜毀的巨大壓力下堅持轉型，從供應商到顧客、包含組織結構、人才引進、運營邏輯的整體轉型，徐沛欣如今仍慶幸當初的決定，“如果說紅孩子不該砍目錄銷售，現在恐怕已經不存在了。”

從數據來看，2010年前互聯網銷售一年不足1個億，2010年正式轉型后，互聯網業務每年保持300%的增速，互聯網漲一塊目錄上砍一塊，兩年時間從目錄完全轉向互聯網，1個億做到10個億。 截至2012年6月， 紅孩子互聯網銷售占全國銷售總量的近 80% 。

這樣的成長不可謂不快速，但整體業績下滑卻是事實，有評論稱，紅孩子正在走向沒落最終導致無奈出售，徐沛欣對此完全否認。

“蘇寧是全國最大的零售公司，他能收購說明了你的價值。蘇寧不是傻子，紅孩子沒有這個內功沒有這個團隊，沒有這么好的口碑，沒有這么好的黏性，蘇寧會收購你?你拿一個公司給蘇寧說一百萬給你，一百萬也是包袱，不要錢送他都不一定要。”

只是階段性任務

送別了紅孩子，作為創始人之一的徐沛欣顯得比較平靜，他反復向新浪科技強調這是紅孩子及其員工現今最好的選擇，自己也算是完成了一項階段性的任務。

“因為蘇寧無論企業文化，經營理念包括互補性太強了，我們之間談的一拍即合，這兩邊全OK。我們財務還是比較透明，雙方都是SAP系統，他們是在傳統地域上SAP，我們是電子商務地域上的SAP。”

除了在軟件和經營理念上比較契合，蘇寧還能為紅孩子的軟肋提供支持。“我們最大的瓶頸問題就是貨源和物流的問題，恰巧蘇寧這是最強的東西。”他說。

談及個人未來，徐沛欣沉默片刻，表示在一段時間內會作為紅孩子的顧問，未來還是會回歸老本行，做投資，主要關注：傳媒、零售和醫療三個方向。(何東)

以下為徐沛欣內容口述整理，部分有刪減：

　　紅孩子是電商一面旗幟

實話實說，那天新聞發布會之后我問自己，我應該有點感受，興奮，一個deal完成了應該非常興奮，或者說沮喪。假如有點沮喪也沒有。或者說失落，以前你做的公司給它賣掉，會有失落這種心理，也沒有。實話實說一點不是媒體預案，這話昨天晚上我還說，我說沒什么。

如果一個企業，中國人的一些想法，說一個企業我做的永遠是我的，像我們家一個院子圍上圍墻永遠是我的，西方的企業圍墻的院子是沒有的，做中國的企業，我這一點不是講大話，四年前我就講過，一個企業的成功不單是它的規模、經營、利潤，還有看看它有沒有促進這個行業，對這個行業乃至對于社會有所貢獻，今天我想紅孩子企業做到了。

還有一點這個企業是不是能傳承?傳承的方式并不是在你手下才能傳承，今天的福特也不是福特家族控制，今天的索尼也不是索尼家族控制的，這些企業做大一定是社會的，甚至最早是員工的、股東的，社會的。這些條件我覺得，不管外界怎么說，我自身還是覺得它是對于紅孩子過去八年來一個肯定，公司有價值，團隊有價值，客戶有價值。

有一個細節挺讓我感動，當時我們在那個會場上宣布之后，有個人發了一條微博，說紅孩子賣了我們家哪兒買奶粉去?第一，說明他對紅孩子的期待、信任和熱愛。我在那正好講話還講，我說紅孩子本身是一面旗幟，是顧客對他的信賴。

另外一種說，中國大多數老百姓認為，賣掉就是不在，而恰恰我希望賣掉之后它是更大的發展。包括當時卓越賣亞馬遜，賣時才1個多億現在30個億。員工以前這樣的平臺，你給他更大的機會，能成就更大的事業對他們也是好處。無論從公司的發展，品牌的延續和員工的發展，我都覺得很欣慰。沒什么，我覺得失落沒有，我也沒那么大興奮，起碼這個事開始談到現在看，還是比較合作非常愉快的，還是比較平穩，沒有中間那么大跌宕起伏困難不困難，沒有那么大起伏。

昨天我們每月的周一升旗，這絲旗我弄來簽上字就交旗，交給蘇寧的任總，紅孩子本身在電商中就是一面旗幟。第二這個旗，八年來我們員工都在上面，每次都高喊誓言向國旗宣誓，所以這個旗里有很多承諾。第三，這個旗也有很多期許，有大家的夢想。我們很多員工還是挺感動的，我覺得還挺平和。我覺得紅孩子這一時刻跟蘇寧結合，是最好的選擇。我也完成了階段性的任務。

　　兩個月時間的并購

最早蘇寧易購在做開放平臺的時候找紅孩子來做。雙方一接觸，包括IT人員團隊人員接觸，因為我們都是SAP，包括公司的企業經營理念，對于電商的認同，我們統統都認為電商一定是零售，電商不是IT，IT只是工具。這些都有非常強的契合，后來這事放下了，為什么呢?因為蘇寧說，你在我這賣不能有紅孩子品牌，就放下了。但是底下團隊接觸易購和我們團隊接觸非常愉快，不能說我上了易購我把紅孩子品牌扔了那就不行。