步森男裝品牌故事導讀：

九里紅楓，十里梅園，有山皆綠，無水不清。此處描繪的美景來自一個江南小鎮—浙江省諸暨市楓橋鎮，乃西施故里，王冕故地。楓橋另一聞名...

“九里紅楓，十里梅園，有山皆綠，無水不清。”此處描繪的美景來自一個江南小鎮—浙江省諸暨市楓橋鎮，乃西施故里，王冕故地。楓橋另一聞名全國的標志性符號則為“楓橋襯衫”。全國服裝協會1999年抽查了國內7000多家襯衫企業的產品，最后評出優等品46個，楓橋獨得11個，由此，楓橋以“中國名品襯衫之鄉”而聞名。

上世紀80年代以來，襯衫處于供不應求狀態，楓橋襯衫產業逐漸成型。2000年前后，楓橋襯衫就已經賣到了除西藏以外的全國各個角落。截止2006年，楓橋有襯衫及服裝生產企業138家，襯衫流水線230條，年產襯衫服裝8500萬件(套)，產值40億元，占到全鎮工業總量的1/3，一度是全國最大的襯衫集聚地之一。www.chinapp.com 中國品牌網

然而，在經歷多年的發展黃金期后，隨著外貿形勢嚴峻、原材料漲價、勞動力成本上升等因素逐漸凸顯，“襯衫之鄉”的經濟格局悄然生變。

隨著義烏等地低價襯衫產業的崛起，同時，人們的消費觀念已經從產品消費轉向品牌消費，消費者對男裝的需求已經從單品轉向多品類消費，單一品類難以支撐男裝品牌，建立足夠的市場勢力。企業衰退起來，速度是驚人的。面對價格和品牌的雙重壓力，如今，楓橋襯衫廠商大多淪為國內外服裝品牌的貼牌廠商，襯衫產值也下降到全鎮工業總產值的1/5。

但是，在這個過程中，步森卻從楓橋眾多的服裝企業中脫穎而出。上世紀80年代初，步森創始人壽彩鳳攜親人挨家挨戶給人做裁縫。1985年，憑借24臺腳踏縫紉機、1000元啟動資金和十幾名工人起家，創辦了一家小小的服裝加工廠—楓橋百樹服裝廠，開始生產服裝。1986年上海某襯衫品牌，主動上門請求為其做貼牌加工。“開始步森對貼牌加工這樣的事情并不理解，但是很快發現，貼上別人的牌子以后，產品的價格幾乎翻了一番，而且銷路很好，這一下引出了步森打自己的品牌的念頭。”

1992年他們申請注冊了自己的品牌“步森”商標。歷經25年風雨，如今，步森已經發展成為國內男裝行業的一線企業。從步森的發展歷程來看，2005年之前，20年間穩定地保持了20%的年增長率;2005年以來，則保持了25%～30%的年增長率。廠房經過五次升級，產品線歷經三次轉型，形成完整的男裝產品線。步森襯衫、西褲、西服和商務休閑裝銷量連續五年位列全國同類產品前列，在一線男裝企業中占據一個不可忽略的位置。

和浙江很多民營企業一樣，步森是通過艱苦創業一步步成長起來的企業，步森的不同之處在于“先規范、后發展”的理念，從一開始就確立了“三三制”的董事會制衡機制，也即三個家族各占1/3股份，形成股份制衡，并建立13人的董事會，實現決策制衡。正是基于這樣的實際情況，在步森，員工只有企業觀念，沒有“老板”概念。這在民營企業中尤為少見。

步森在董事會建設方面有三個標志性事件：

一是在1992年，在成立諸暨步森制衣有限公司的同時，步森就吸收了第一批非家族成員的股東，建立董事會，企業領導班子向突破家族化圈子走出第一步。

二是在1995年，步森再次打破家族制格局，吸收三名非家族成員的管理和技術骨干為股東，按照管理人員的級別和技術能力，給予勞動補償股，使他們不用出資，年終就可以參與分紅。勞動補償股讓步森的股份制改革邁出關鍵一步。

三是到2004年底，經過兩年籌備，步森成立股份制公司，引入戰略投資者，同時，為了讓管理層真正分享到企業成長的收益，步森中高層管理人員幾乎全部擁有股份。在民營企業中，愿意將真金白銀的股份發給員工的少之又少，這需要領導人具有遠見卓識和寬闊的胸襟。

1995年的勞動補償股和2004年的股權變革，進一步促進了非家族成員融入步森大家庭，極大地穩定了高管團隊，調動了員工的積極性、能動性和創造性，理順了企業的內部管理機制。

與股權和董事會的“去家族化”相結合的是步森的“智囊庫”建設。在1993年，步森成立了“可持續發展戰略委員會”和“步森集團咨詢委員會”，聘請國內金融、法律、外貿、信息、企業管理和政策研究等方面的專家、學者和教授，定期為企業發展提供政策咨詢和信息服務，為步森的重大決策把關。這些智囊庫參與制定了《步森可持續發展五年綱要和二十年規劃》等重要戰略文件;專家的參與，也促使步森集團的管理進一步科學化和規范化，為步森的發展保駕護航。

在步森，大家對“水塔理論”都耳熟能詳。根據物理學原理，水塔越高，水的勢能就越大，水到達各個終端的速度和流量也就越大。步森將企業的品牌和品質比作水塔中的水場和勢能，力爭占據品牌和品質制高點，建立高品牌信任度和品質認可度，進而形成市場勢能。

早在上世紀八九十年代，在主打產品襯衫以批發為主要渠道且供不應求的時候，步森就樹立了“品牌立企、品質立企”的經營理念。當時的步森領導人六上北京國家商標局，歷時兩年，1992年，步森商標注冊成功;隨著步森品牌獲得市場認可，假貨開始盛行，步森領導人親自帶領員工四處打假。中國服裝行業品牌意識發起于上世紀80年代中后期，形成品牌熱潮則是在90年代中后期，而早在1994年，步森襯衫就已經被評為“中國公認名牌產品”。董事長陳建飛指出，步森始終相信，品牌就是力量，并將打造“中國男裝第一品牌”為己任，建立起一整套品牌系統化發展理論。由于20多年來對品牌經營一以貫之的重視，步森也由此獲得了中國名牌、中國馳名商標、國家出口名牌等服裝企業可囊括的八大國家級榮譽。

品牌和品質立企的理念為步森贏得了很好的口碑，在2008年的金融危機中，其作用體現更為明顯。金融危機爆發后，大量外向型服裝企業面臨艱難的生存境地，而步森海外市場不僅沒有受到沖擊，相反每年都有5%～10%的逆市增長。

對于中國服裝行業而言，國內樹品牌易，國外守品牌難。然而，對于海外市場，步森始終堅持自主品牌產品輸出，走出國門的第一件襯衫就是以自主品牌出口，步森商標已在100多個國家實現注冊。并且，步森沒有跟風國內其他企業進軍歐美，而是基于企業經營理念(品牌導向)和現階段的實力，向中東、拉美、東歐、俄羅斯和非洲等新興市場拓展，這些地區受此次危機的沖擊相對較輕。經過十余年海外經營，目前，步森海外貿易額已經占到公司銷售總額的1/4，其中，80%以自有品牌出口。

品牌之根基在于品質。世界著名質量管理專家威廉·戴明認為：質量是生產出來的，不是檢驗出來的。為了提高產品品質，步森的廠房經過五次升級改造，在訪談中，步森的質量觀耐人尋味—“當一件襯衫增加一個線頭，我們將失去兩名顧客”。在服裝行業，一線熟練工人的穩定程度直接影響產品品質的穩定。為此，步森非常重視他們的待遇和福利保障，在步森，一線工人工齡十年以上的占到35%，在勞動密集型企業中，實為少見。

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