海底撈品牌故事導讀：

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標。

1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6，000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。

客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。

海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6，000名管理者組成的公司。

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人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。海底撈這種以人為本、穩扎穩打的發展戰略值得不少中國企業借鑒。

在過去兩年里，海底撈火鍋已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底當服務員”，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低。勞資矛盾突出，經常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

北京是中國的政治文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統的涮羊肉，各種地方風格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮。。。。競爭激烈，消費者笑，火鍋店老板愁。很多火鍋店在北京活不過三年。

2004年2月，一家名不見經傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。

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起初，他就像所有新店一樣根本沒有引起業界的注意，人們對不知死活的新進入者已經司空見慣。可沒過多久，同行們發現這家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長隊！

要知道，北京的三伏天，溫度經常高達30多度。這是火鍋生意最淡的季節，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著。可是這家店居然還要“翻臺”，這不能不說是一個奇跡。這個其解的締造者就是---海底撈。

海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招數贏得“見多識廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們為什么喜歡海底撈？

“這里的服務很“變態”。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全都免費啊！”

“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。”

“我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”

僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二家店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業了，同樣火爆，第三間店、第四間店....短短四年、海底撈一口氣在北京開出了11間店，而且沒有一間加盟店。

俗話說，外行看熱鬧，內行看門道。2006年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯的目的是“參觀和學習”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當時海底撈總共不過20家店，海底撈的創始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學習”。次日，在百勝中國年會上，張勇應邀就“如何激發員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學生”追問了整整三個小時。

這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年里，我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理進店當了一個星期的服務員，親身感受海底撈的管理和企業文化，核實一些關鍵問題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究，以此發掘海底撈的獨特的管理智慧。

當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力（]創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創新的腦袋競爭？