蘇寧電器發展的歷程導讀：

嗅覺靈敏的人已感覺到蘇寧越來越不像蘇寧了：它是一家零售企業，卻像一家物流公司，更像一家高科技企業。對智能科技十分著迷的蘇寧正在...

嗅覺靈敏的人已感覺到蘇寧越來越不像蘇寧了：它是一家零售企業，卻像一家物流公司，更像一家高科技企業。對智能科技十分著迷的蘇寧正在將中國的零售業帶入一個前所未及的巔峰。

如果一定要給蘇寧下一個定義，我們恐怕很難用一個“賣電器的”簡單的詞語來描述。嗅覺靈敏的人已感覺蘇寧越來越不像蘇寧了：它是一家零售企業，卻像一家物流公司，更像一家高科技公司。“智慧蘇寧、科技轉型”是蘇寧給自己未來10年發展定的基調。過去，蘇寧樂于向世人展示其強大的“信息化后臺”，現在基于這一核心競爭力，蘇寧將向高科技企業轉型。很多人認為零售業是最沒有技術含量的行業，可是蘇寧用事實證明這種判斷是錯誤的。某種程度上，蘇寧是被逼走上“高科技”之路—創業早期，空調旺季的到來逼得張近東不得不進行數據化管理。從此，科技的基因如影隨形，直至今天，蘇寧用“科技”重新給自己定位。

每一個階段都有不同的競爭環境，今天蘇寧做出的戰略決定，更大程度上是為了適應未來的競爭。電子商務的迅猛發展，物流業的井噴，競爭環境發生了翻天覆地的變化。未來10年，蘇寧的直接對手除了國美，還有快速發展的B2C電子商城。蘇寧用強大的“后臺”武裝了自己，而京東、淘寶們同樣在搭建復雜的數據系統和物流體系。它們的快速崛起不僅顛覆了傳統的游戲規則，而且對消費者的購買行為有著潛移默化的影響。無疑，這是一個全新的考驗，蘇寧必須重新審視整個零售業，率先進行革新。

蘇寧經過20年的發展，已經奠定了其在家電零售業的領先地位，但消費行為的快速變化讓它充滿了危機感。摩爾定律已在消費電子領域顯現，誰都無法確定今天獨霸天下的產品或商業模式，明天是否仍會無人能敵。兩年前，誰能預料到諾基亞會出現在“2012年即將消失的品牌”名單里?如果不順應消費需求而變，再強大的品牌也會被淹沒，因為，賣什么從來都不是廠商所能決定的。相對于掌控供應鏈，洞悉消費需求是一項更復雜、更艱苦而又充滿不確定的工作，而它恰恰是產業變局的關鍵性變量。

張近東說：“過去20年，蘇寧摸索出了一條成功的發展路徑。未來蘇寧的目標是一家全球性的的大公司，這是一個新的目標，也是一個新的挑戰。”

張近東強調蘇寧未來的發展必須堅持兩個原則：第一，在規模越來越大的發展過程中，一定要越來越強。第二，在速度越來越快的發展過程中，一定要越來越穩。蘇寧據此針對自己的核心優勢進行超前規劃，加大投資力度，通過管理創新、渠道創新、服務創新，讓蘇寧走在世界前端，擁有清晰可見的未來。

如果深入解讀蘇寧未來10年的戰略規劃，不難發現令人振奮的數據背后所透露出來的變革決心。蘇寧計劃10年后在電子商務上的營業收入高達3000億元，與零售賣場的營業收入相當。為了發展電子商務，張近東進行戰略布局，調兵遣將，強調對蘇寧易購的“投入沒有底線”。與此同時，張近東還計劃在2015年前建成60個物流基地。張近東清醒地知道，市場決戰的成敗系于最后一公里。這一切都是為了更好地洞察消費者需求，快速應對市場變化。除了擁抱互聯網外，蘇寧已經開始探索未來的店鋪形態，在蘇寧用高科技武裝的徐莊總部，物聯網、云計算這些炫目的技術隨處可見，而其南京雨花物流基地，機器手正在代替人工。這個對智能科技十分著迷的零售企業，正在將整個行業帶向一個前所未及的巔峰。

蘇寧：智慧零售無止境

蘇寧是一家什么樣的企業?是的，可能它很知名，與生活息息相關，在民營企業里屬于頂尖的企業，是一家出色的家電連鎖零售企業。如果你現在還這樣看待蘇寧，不能說你錯了，但你肯定落伍了。在蘇寧看來，零售不僅僅是個力氣活，更是個技術活。蘇寧早就把自己定義為一個擁有很高技術含量、善于運用現代信息技術手段實現高效管理的科技企業。www.chinapp.com

從南京淮海路上的小門店開 中國品牌網始啟程，當年的小舢板如今已然成長為航母艦隊，蘇寧面對的問題早已不是當初困擾自己的生存問題，而是如何做大、做強。在過去的20年里，蘇寧走出了一條自己的發展路徑。下一個10年，在更大的體量下、在不斷變幻的市場環境中做大、做強，蘇寧應該堅持什么?過去成功的經驗哪些值得繼續珍視?

在蘇寧未來10年戰略規劃發布會上，蘇寧董事長張近東說：“大企業必須提高專業化和敬業化的管理能力，企業管理不能不精、不強，專業經營是蘇寧繼續堅持的方向，我們不可以僅靠敬業的態度，還要靠信息技術的平臺，未來10年，沒有科學的轉型，就沒有蘇寧大企業的未來。”蘇寧在行業內第一個提出了科技轉型、智慧零售概念，而這將是下一個10年蘇寧努力的方向。

2010年年底，剛滿20歲的蘇寧將總部搬到了南京徐莊，在那里有規模龐大的數據中心，有讓人炫目的體現未來家居、家電發展方向的概念店，有若干個實驗室，有可以監控全國賣場的控制中心。這里是蘇寧的“智慧總部”，也是蘇寧推進其信息化戰略的重要硬件支撐。事實上，回顧蘇寧的發展歷程，可以很容易地發現埋伏其中的信息化主線。如果將蘇寧看做一個人，信息系統就是它的神經系統。神經對人的重要性不言而喻，但是擁有一個堅韌而靈敏的“神經系統”談何容易，蘇寧為此付出了艱辛的努力。

蘇寧信息化的進程所對應的是信息技術的突飛猛進，以及其對人們的工作方式、生活方式造成重大改變的背景。作為一個由日本學者首先使用，并被譯成英文而廣為流傳的詞，“信息化”為國內接受進而發展成為一種潮流是在上個世紀末期。而蘇寧的信息化進程則要往前移：1993年，張近東為公司配備了十幾臺電腦，并且將這些電腦連起來，建立了一個基于DOS系統的單機應用。隨后，為了做好空調客戶服務管理工作，蘇寧在空調業內率先建立了一套完整的售后服務管理系統，將客戶購買空調的送貨信息、安裝信息、維修記錄存入數據庫，并進行計算機流程化管理。這是蘇寧信息化的最初實踐。

雖然當時購買屬于稀罕之物的計算機和張近東樂于嘗試新事物有關，但在早期，蘇寧信息化的意識完全是為形勢所逼迫。“在客戶服務運用計算機流程化管理之前，蘇寧所有的客戶信息基本上都是紙質化的，公司內部信息的傳遞基本上都是員工手工記錄，然后再通過跑單的作業流程，將信息傳遞出去。”張近東說，“但有一次單子丟了，不知道哪些人買了貨，只好坐等客戶來投訴，干著急，嚴重影響了售后服務質量。”這次經歷讓張近東認識到，如果各部門之間的協調如果不利用信息技術，企業的管理效率必將低下，而作為一家以服務為本的零售企業也就無法取得競爭優勢。

按照分步實施、逐步完善的信息化實施原則，1996年蘇寧先后完成了商場、物流配送、倉庫、售后服務中心等局域網絡布局，將這幾塊業務納入信息系統，通過信息系統進行銷售管理、配送管理、倉庫管理和售后服務管理。值得蘇寧驕傲的是，這一年，蘇寧開發了零售開票系統，成為中國第一家實現電腦零售開票、財務電算化的商業零售企業。這一零售開票系統經過改進，目前仍在零售行業廣泛使用。

1999年，ERP已成風潮，一些企業不是出于經營的需要，而是為了趕時髦，匆匆上馬ERP，最后卻發現“水土不服”，花了大把的錢卻發現系統是系統，而管理依然是以前的那一套，系統根本沒有與企業的管理體系、管理理念相融合，發揮作用。“那時候，蘇寧最想做的是進銷存一體化，外加配送、安維服務系統。我們認為，信息系統不能神秘化，要有什么問題就提什么問題，有問題就把它解決掉，而不是盲目追求技術最先進的系統。”蘇寧副董事長孫為民說。

為此，蘇寧提出了“E連鎖”概念，以此建立ERP管理系統。1999年年底，蘇寧與武漢金力軟件公司合作。作為一家專門開發百貨業管理系統的軟件公司，金力軟件公司開發了非常完整的進銷存軟件系統。蘇寧對ERP系統的設計要求就是進銷存一體化，為了避免系統適應性不強的問題，金力軟件公司表示可以為蘇寧量身定做。2000年下半年，耗資3000萬元的蘇寧ERP管理系統上線。這套系統將蘇寧的各個子公司和門店分散的電腦終端連接起來，通過先進的ATM網與總部直接連接，連鎖采購結算、進銷存管理、財務管理、物流配送、售后服務、客戶關系管理等核心業務全程在線，總部可以及時了解當天的進銷存情況。連鎖經營是多門店、多品種、跨地域、多系統的規模化經營，由此帶來的是一個復雜的企業運作過程，其背后涉及的是海量數據的處理。這種集成化的系統要求分布在全國各地的計算機，無論位于何處，都要掛在終端上，只要是業務和管理上的事，都可以通過電腦進行管理。蘇寧的設計思路是基于銀行和證券公司的模式，而當時國內所有零售企業采取的都是分散式系統架構。

之后，蘇寧陸續上馬了全國聯網的OA、人事、考勤系統。為了提高內部溝通與信息傳遞效率，蘇寧建設了內部電話Voip系統、短信平臺和視頻會議系統，每年節省費用高達1000多萬元。同時，為了開展電子商務，蘇寧開始運行蘇寧網(B2C)和中國電器網(B2B)。短短的四五年時間，蘇寧的管理體系實現了全國聯網，高科技的系統和實際的管理運作實現了有機整合。

尤其值得稱道的是，當理論界倡導CRM概念時，蘇寧已經悄悄地將CRM變成現實。蘇寧的客戶服務中心以CRM系統為運作基礎，將自動語言應答、智能排隊、網上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理、屏幕自動彈出、報表功能、集成中文TTS轉換功能、集成SMS短消息服務等功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統一服務、對內全面智能的管理平臺。

來源 中國品牌網 轉載請注明出處